•        作者 | 孫波 華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁、人口、資源與環(huán)境經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，首席專家中國勞動關(guān)系學(xué)院人力資源管理研究所所長、副教授

•        來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）

   

       企業(yè)人力資源管理問題的發(fā)展具有系統(tǒng)性和階段性的特點，從系統(tǒng)性角度來看，企業(yè)問題表象上往往表現(xiàn)出缺乏規(guī)范的制度體系，但是深入分析后會發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)在于缺乏對于人力資源管理的系統(tǒng)思考和清晰定位，而根源則來自管理環(huán)境的缺失。

       所謂管理環(huán)境包括高、中、基層管理者以及員工的責(zé)任意識和職業(yè)化素養(yǎng)，其中管理者人力資源管理意識提升以及領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)成為人力資源效能提升的關(guān)鍵所在。

“人”的因素制約人力資源效能

       （一）領(lǐng)導(dǎo)力在組織績效的影響因素中大約起到50%左右的作用

       領(lǐng)導(dǎo)力是組織發(fā)揮人力資源效能的首要因素。領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在三個方面：其—，領(lǐng)導(dǎo)力是組織打造企業(yè)文化的關(guān)鍵，有效的領(lǐng)導(dǎo)能在組織中建立共同的信念、價值觀、愿景，并能修正下屬對事件的看法與態(tài)度；其二，領(lǐng)導(dǎo)力是指明員工工作方向，為員工提供表率，提高工作效率的驅(qū)動力量；其三，領(lǐng)導(dǎo)力在團(tuán)隊建設(shè)，尤其是打造具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊中具有不可或缺的作用。

       通過對各類組織進(jìn)行深入的調(diào)查研究表明：組織的領(lǐng)導(dǎo)力在組織績效的影響因素中大約起到50%左右的作用。

       導(dǎo)致組織人力資源效能低下的主要原因：

•        一是由于組織管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不足，包括學(xué)習(xí)能力、決策能力、組織能力、教導(dǎo)能力、執(zhí)行能力、影響能力等出現(xiàn)短板；

•        二是組織管理者之間的協(xié)同能力普遍偏弱。組織中互補型人才搭配不足，各自為政，沒有根據(jù)管理者的特長組建互補型團(tuán)隊，導(dǎo)致協(xié)同倍加效能得不到發(fā)揮；

•        三是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊梯次建設(shè)缺失，沒有形成合理的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。

       （二）管理者人力資源管理責(zé)任意識缺失與能力短缺成為人力資源效能提升的瓶頸

       多數(shù)組織的管理者認(rèn)為，人力資源管理屬于專業(yè)管理，是人力資源管理部門的業(yè)務(wù)范疇。其他業(yè)務(wù)部門認(rèn)為某些人力資源管理工作是占用了他們業(yè)務(wù)工作的時間，影響著他們的業(yè)務(wù)工作，增加了他們的工作量等。

       所以，非人力資源管理者常常被動地“等待”人力資源管理，他們希望人力資源管理部門創(chuàng)造出一種實用且易用的管理方法、工具，以供自己需要時“享用”。非人力資源管理者往往專注于自己本身的專業(yè)上，即更多聚焦于“事”而非“人”。

       另外一方面，非專業(yè)人力資源管理者普遍缺乏人力資源管理知識、技能、經(jīng)驗與方法，在面對人力資源管理問題時表現(xiàn)的不知所措，導(dǎo)致團(tuán)隊效能低下，向心力弱，員工缺乏歸屬感，甚至導(dǎo)致人才的流失。

       （三）價值觀管理對于人力資源效能提升的作用凸顯

       當(dāng)今企業(yè)的管理者面臨著諸多新的挑戰(zhàn)：一方面是員工信仰危機、信息“失控”、新生代員工管理等等課題的不斷涌現(xiàn)，這些因素控制不好都可能導(dǎo)致人力資源效能的低下；另一方面，員工的知識積累不斷豐富，工作能力不斷提高，人的自主性得到很大的提升，工作動機也變得多元化和高層次，相應(yīng)的企業(yè)管理也正在從指令管理、目標(biāo)管理向價值觀管理過渡。

       價值觀是共同的行為標(biāo)準(zhǔn)。制度是約束行為的規(guī)范，價值觀則是約束思想的規(guī)范，企業(yè)則是價值觀彼此認(rèn)同的人聚集到一起并且實現(xiàn)自我價值的平臺。價值觀管理，是企業(yè)的價值觀提煉、塑造、傳播與創(chuàng)新的過程。

       即如何基于企業(yè)的戰(zhàn)略方向與歷史積淀，提煉出符合企業(yè)全體成員共同愿景的價值觀，并通過價值觀的塑造、傳播及不斷地創(chuàng)新來激發(fā)員工的價值認(rèn)同感，使員工的個人價值觀與企業(yè)價值觀協(xié)調(diào)一致，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神，從而充分激發(fā)企業(yè)的人力資源效能，形成企業(yè)核心競爭力。

       價值觀管理對人力資源效能的提升作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

       （1）建立基于價值觀的“選”人機制。個人的價值觀是多元的，每個人都有自己判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)且具有一定的穩(wěn)定性，所以價值觀傳播是一個難題。如果員工價值觀與企業(yè)價值觀差距太大，價值觀傳播就很難取得效果，所以價值觀管理應(yīng)該在選人階段時就開始。企業(yè)可以借助心理測評、情景測試、結(jié)構(gòu)化面試等一系列專業(yè)工具的應(yīng)用，了解求職者的潛在價值觀，挑選那些與企業(yè)價值觀較為一致的員工，以保證未來績效的實現(xiàn)。

       （2）建立基于價值觀的“用”人機制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從職位體系與勝任能力系統(tǒng)出發(fā)建立與價值觀相一致的用人機制。對那些與企業(yè)的價值觀高度一致，又能取得良好工作業(yè)績的員工，重點任用；對那些認(rèn)同企業(yè)價值觀但沒有取得良好業(yè)績的員工，調(diào)崗或針對性的提升培訓(xùn)；對那些不認(rèn)同企業(yè)價值觀卻有能力的員工，對其進(jìn)行價值觀培訓(xùn)；對那些既不認(rèn)同企業(yè)價值觀又沒有能力的人，予以淘汰。

       （3）建立基于價值觀的“育”人機制。價值觀培訓(xùn)的目的就是讓員工知道并理解企業(yè)價值觀，并且把企業(yè)價值觀變成員工價值觀的一部分。同時，培訓(xùn)并不是唯一的手段，更要注重整個企業(yè)文化氛圍的營造，通過全方位的文化熏陶，使員工潛移默化地增強了對企業(yè)的認(rèn)同感及歸屬感，從而促進(jìn)員工工作的積極性。

       （4）建立基于價值觀的“留”人機制。任何一項制度不可能獲得組織內(nèi)所有成員的完全認(rèn)同，但是一定要保證能夠牽引符合組織核心價值觀的員工的行為，并對他們產(chǎn)生足夠的激勵。

管理者的責(zé)任意識與領(lǐng)導(dǎo)力提升方案

       （一）進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)

       越來越多的研究和實踐表明，企業(yè)要想獲取競爭優(yōu)勢，必須具備強大的組織執(zhí)行能力，即能夠在快速正確的決策下實現(xiàn)統(tǒng)―而快速的行動。在這個過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能否正確地決策，能否精誠團(tuán)結(jié)、思想統(tǒng)一，能否更好地凝聚全體員工、行動統(tǒng)一，就顯得格外重要。這就對領(lǐng)導(dǎo)力提升與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)提出了很高的要求。為此，華夏基石提出了如下領(lǐng)導(dǎo)力提升解決路徑（圖1）

圖1 華夏基石領(lǐng)導(dǎo)力提升路徑

       1、制定領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計劃

       緊密配合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展要求的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃。從時間角度來說，領(lǐng)導(dǎo)力的提升可以分為短期需求、中期需求和長期需求；從改變難度上說，領(lǐng)導(dǎo)力的提升需求可以分為比較容易改變的、不太容易改變但能改變的以及不太容易改變的需求。依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的不同提升需求，企業(yè)需要制定出相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃。

       第三，為管理者制定未來的標(biāo)準(zhǔn)，即持續(xù)改善的水平，滿足企業(yè)發(fā)展的要求。

       2、建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

       企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)核心價值觀決定了企業(yè)在哪些方面做的更好，也就是企業(yè)的關(guān)鍵成功因素在哪里；企業(yè)的關(guān)鍵成功因素決定了其領(lǐng)導(dǎo)者需要具備什么樣的核心能力素質(zhì)；結(jié)合企業(yè)的未來發(fā)展要求與企業(yè)目前優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者身上具有的特質(zhì)來建立企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。

       以領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)代人才測評技術(shù)，建立領(lǐng)導(dǎo)力評價中心，繼而建立領(lǐng)導(dǎo)者的選拔性與發(fā)展性的評估體系；借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的企業(yè)人才培養(yǎng)理念與方法，針對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)水平差距，建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，為企業(yè)打造符合素質(zhì)模型標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型與領(lǐng)導(dǎo)力評價中心、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心互相印證，形成閉環(huán)（圖2）。

       3、開展行動學(xué)習(xí)

       圍繞領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃，結(jié)合素質(zhì)模型測評結(jié)果（圖3），找出企業(yè)現(xiàn)階段領(lǐng)導(dǎo)者身上領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的短板，以此出發(fā)設(shè)計行動學(xué)習(xí)方向及培訓(xùn)課程。

圖2 領(lǐng)導(dǎo)力提升模型

圖3 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

       在行動學(xué)習(xí)階段，為了確保達(dá)到行動學(xué)習(xí)的目的與效果，做出如下安排：

•        制定學(xué)習(xí)計劃。圍繞領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)項的短板及差距水平，建立學(xué)習(xí)提升的標(biāo)準(zhǔn)、周期、學(xué)習(xí)形式、考評方式等。為了體現(xiàn)加快領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，行動學(xué)習(xí)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)可以提高一級，以激發(fā)學(xué)員的主觀能動性，使其感覺到組織對他們作為未來領(lǐng)導(dǎo)者的期望，從而增強自身的使命感和對學(xué)習(xí)的承諾。

•        行動學(xué)習(xí)實施。以建立學(xué)習(xí)互動小組的方式，每一個小組由10人左右組成。一是為了遵循無領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊互動原則，更重要的是模擬未來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的管理幅度。為了突破常規(guī)思維，達(dá)到質(zhì)疑和反思的目的，團(tuán)隊中的成員必須與要解決的課題無直接業(yè)務(wù)關(guān)系。

•        行動學(xué)習(xí)的質(zhì)量監(jiān)督。制定相應(yīng)的考量標(biāo)準(zhǔn)，保證對學(xué)習(xí)過程的監(jiān)督，對照學(xué)員個人行動學(xué)習(xí)改進(jìn)計劃觀察其行為，定期給予反饋和輔導(dǎo)，從而促使學(xué)員的行為發(fā)生改變，導(dǎo)致學(xué)習(xí)的發(fā)生和績效的提高。

•        反饋與提高。在行動學(xué)習(xí)的過程中、結(jié)束后進(jìn)行及時的評價與總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)提高，以利于下一周期的行動學(xué)習(xí)改進(jìn)與提高。保證行動學(xué)習(xí)的方向性，力求達(dá)成最佳的效果。

       4、經(jīng)營檢討

       領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建立定期的經(jīng)營檢討機制，及時地進(jìn)行管理活動的“復(fù)盤”，修正經(jīng)營過程中的管理偏頗問題。各級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在經(jīng)營檢討過程中及時發(fā)現(xiàn)個人及團(tuán)隊的管理問題與能力短板，找出團(tuán)隊配合之間存在的問題，及時進(jìn)行合理的團(tuán)隊搭配，以利于取長補短，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的協(xié)同倍加效應(yīng)。

       （二）建設(shè)溝通平臺提升管理責(zé)任意識

       美國著名未來學(xué)家約翰·奈斯比特曾經(jīng)說過：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于整個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。”因此，溝通將會是未來競爭的首要因素，溝通平臺的建設(shè)將會是競爭的基石。

       通常情況下，企業(yè)內(nèi)部的溝通分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。傳統(tǒng)的組織溝通建設(shè)致力于使得上傳下達(dá)更順暢，平行交流更方便。這種溝通方式不僅溝通內(nèi)容具有選擇性，溝通過程也具有過濾性，因此企業(yè)的信息在內(nèi)部往往不能有效的流動。

       在經(jīng)營過程中雖然信息充斥在組織的各個地方，但是管理者獲取信息往往是滯后且不完整的，這就制約了管理決策的制定和業(yè)務(wù)發(fā)展的掌控，就如同前通用公司CEO杰克·韋爾奇所說：“公司最大的危機是老板是最后一個知道壞消息的人。”

       隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，人們擁有并且逐漸地適應(yīng)了更加高效的溝通工具，比如郵件、及時聊天工具、BBS論壇等。這也給組織溝通問題提供了較好的解決方向：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)員工的溝通行為不再以傳達(dá)和匯報為主，而應(yīng)該向著分享與交流轉(zhuǎn)變，并且這種交流方式應(yīng)該向著便捷、實時和交互邁進(jìn)。這就要求組織搭建一個溝通交流的平臺。

       （1）溝通平臺應(yīng)該記錄每個組織節(jié)點的信息。員工可以在平臺上完成行政辦公事務(wù)，例如申請、審批、發(fā)送郵件、業(yè)務(wù)存檔；也可以記錄分享經(jīng)驗，例如工作總結(jié)、工作小結(jié)、感悟隨筆等。

       （2）溝通平臺應(yīng)該保證信息的流動。由于信息化的溝通平臺可以實現(xiàn)組織中多個節(jié)點的信息流動，可以有效的避免信息傳遞的不完整和過濾性。

       （3）溝通平臺應(yīng)該滿足信息的交互。當(dāng)員工在獲得了信息之后，可以進(jìn)行相應(yīng)的接受和反饋。

       組織建立信息溝通平臺之后，實時的經(jīng)營信息將會在組織內(nèi)部有效透明的傳達(dá)和反饋，整體的經(jīng)營信息將會在平臺上進(jìn)行分類和存儲。管理者將會在第一時間接收企業(yè)的經(jīng)營狀況信息、員工的想法與建議，有利于其做出科學(xué)決策，保障組織的健康發(fā)展。

       反過來，員工也希望在第一時間了解企業(yè)的發(fā)展方向，得到當(dāng)前問題的解決方案，這樣會要求管理者實時地關(guān)注員工需求，承擔(dān)企業(yè)發(fā)展中的責(zé)任。員工和管理者進(jìn)行有效實時的溝通的時候，必然能夠促進(jìn)管理效率的提高，保障組織的健康發(fā)展。

       （三）構(gòu)建基于影響力評價與認(rèn)可的價值觀管理

       價值觀是通過員工自身需求在當(dāng)前環(huán)境下與動機相互作用產(chǎn)生的。它與組織和管理者通過心理契約發(fā)揮作用，而心理契約的維護(hù)能提升價值觀的內(nèi)在化程度，因此可以通過戰(zhàn)略文化的落地、管理者管理行為的影響來不斷地深化和調(diào)整員工的價值觀，以達(dá)到員工價值觀和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。

       換句話說，戰(zhàn)略決定了管理行為，管理行為決定了管理者的影響力，管理者的影響力左右了員工的價值觀，因此可以通過對影響力的評價、提高和認(rèn)可的過程來開展價值觀管理?；诖耍A夏基石從意識層面、行為層面、領(lǐng)導(dǎo)層面與員工層面四個維度提出了基于影響力評價與認(rèn)可的企業(yè)價值觀管理模型（圖4）。

圖4 價值觀管理評價模型

       1、意識層面的評價。

       前面提到，組織的價值觀需要傳播，也就是通過培訓(xùn)與企業(yè)文化氛圍的營造來向員工傳遞企業(yè)的價值觀。所以從員工的意識層面建立評價指標(biāo)，例如員工對組織價值觀的熟知度、員工對組織價值觀的認(rèn)可度來進(jìn)行評價，旨在從員工意識層面得出員工對企業(yè)的價值觀是否理解、是否認(rèn)同及認(rèn)同度如何。

       2、行為層面的評價。

       組織的價值觀最終要落實到組織的行為層面上，也就是組織的績效水平如何，一個組織績效高的企業(yè)必然代表了組織價值觀的正向影響力；而組織的活力更是組織價值觀的直接體現(xiàn)，這可以從組織的決策效率、執(zhí)行效率、創(chuàng)新力等維度上進(jìn)行評價，得到印證。

       3、從組織的領(lǐng)導(dǎo)層面進(jìn)行評價。

       組織的領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)組織價值觀傳承大任，現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的影響力不僅僅表現(xiàn)在工作環(huán)境當(dāng)中。基于數(shù)據(jù)分析，可以衡量領(lǐng)導(dǎo)者在組織社交網(wǎng)絡(luò)中的影響力，即領(lǐng)導(dǎo)的“聲望管理”，這種影響力是基于領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)力，來自于領(lǐng)導(dǎo)者本身具有的特質(zhì)、能力、人格而使下屬追隨的魅力，而不是組織結(jié)構(gòu)和職位賦予領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力。

       而這種“聲望管理”能力可以為組織帶來更多的回報，產(chǎn)生更多的價值。通過網(wǎng)絡(luò)平臺，員工、客戶、與組織其他相關(guān)者可以隨時隨地，從不同的維度對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行價值觀影響力的評價，這對領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平提出了更高的要求。

       4、從組織的員工層面進(jìn)行評價。

       員工是否能從心底里自發(fā)自愿地追隨組織、追隨領(lǐng)導(dǎo)，這取決于員工從組織當(dāng)中獲得的回報，即組織能為員工提供的發(fā)展平臺、薪酬收入、社會地位，情感歸屬等，圍繞上述指標(biāo)建立員工幸福指數(shù)，通過定期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與評價，可以掌握組織的價值觀管理水平；而通過員工滿意度調(diào)查可以定期評價組織的價值觀適用程度，以促進(jìn)組織價值觀的不斷創(chuàng)新發(fā)展。